文 | 下海 fallsea，作者 | 胡不知
2026 年 1 月，可口可乐正式叫停 Costa 咖啡出售计划的消息，为这场持续五个月的"折价甩卖"闹剧画上了尴尬的句号。从 2025 年 8 月启动出售时的 20 亿英镑估值（仅为 2018 年收购价 39 亿英镑的 51%），到后续议价中跌至四折仍无人问津，这个曾经的全球第二大连锁咖啡品牌，如今彻底沦为快消巨头跨界失败的"负面标本"。
回溯 Costa 的发展轨迹，其从巅峰到沉沦的七年，始终缠绕着"品牌光环褪色、财务数据恶化、市场地位边缘化"的三重困境。数据显示，Costa 全球营收从 2018 年的 13 亿英镑峰值，滑落至 2024 年的 12 亿英镑；利润端更是从 1.58 亿英镑的盈利，恶化至 1350 万英镑的营业亏损，一年间亏损规模扩大 2 倍。在中国市场，其门店数量从 2018 年的 459 家峰值萎缩至 2024 年的 389 家，市场份额从第二跌至十名开外，门店数量占比仅 0.8%，不足瑞幸的 2%。
这场坠落并非偶然。深入拆解核心数据与案例可见，Costa 的悲剧是"疫情冲击、快消与餐饮基因冲突、咖啡市场格局重构、本土化战略失误"四大因素叠加的必然结果。而其背后，更藏着快消巨头跨界餐饮的普遍困境，为整个行业提供了深刻的警示样本。
巅峰起点
2018 年 8 月，可口可乐以 39 亿英镑收购 Costa 的交易震动行业，彼时的这场联姻，曾被视为"快消巨头转型"与"咖啡品牌规模化扩张"的双赢选择。梳理双方发展的历史数据与脉络，可清晰勾勒出当时的核心价值契合点。
Costa 的崛起始于 1971 年的伦敦，意大利兄弟 Sergio 与 Bruno Costa 历经 112 次盲测调配出的 Mocha Italia 混合咖啡配方，成为其品牌灵魂。1981 年第一家门店开业后，凭借"意式工艺 + 英伦风情"的定位快速俘获英国中产，1995 年被英国餐饮巨头 Whitbread 收购后获得资本加持，开启规模化扩张。2000 年，Costa 每周咖啡销量突破 370 万杯，超越星巴克登顶英国市场第一，奠定本土统治地位。
截至 2018 年被收购前，Costa 已构建起覆盖全球 32 个国家的近 4000 家门店网络，其中英国本土占 2700 多家，中国市场布局 459 家，稳居全球第二大连锁咖啡品牌宝座。财务数据层面，其 2018 财年营收达 13 亿英镑，营业利润 1.58 亿英镑，EBITDA 2.38 亿英镑，毛利率高达 70%，净资产收益率 29%，是 Whitbread 集团的核心盈利板块。这种"全球规模化布局 + 稳定盈利能力"的组合，成为吸引可口可乐高价收购的核心筹码。
在中国市场，Costa 同样展现出强劲的增长潜力。2006 年底进入上海后，采取与星巴克"贴身短打"的策略，将门店布局在核心商圈的竞争对手旁，凭借"欧洲贵族气质"的品牌定位快速崛起，一度成为中国连锁咖啡市场第二大品牌。2011 年，Costa 亚洲区总裁甚至提出" 2018 年门店数达 2500 家、占据中国咖啡市场 1/3 份额"的激进目标，足见其对中国市场的野心。
对可口可乐而言，收购 Costa 是应对行业趋势变化的战略必然。2018 年前后，全球健康消费趋势兴起，碳酸饮料市场增长陷入停滞，2017 年可口可乐全球碳酸饮料销量下滑 2%，北美市场更是连续五年负增长，核心业务的增长压力日益凸显。与之形成鲜明对比的是，咖啡市场以每年 8% 的增速快速扩张，成为全球饮料行业的新蓝海，中国等新兴市场的增速更是高达 20% 以上。
时任可口可乐 CEO 詹鲲杰（James Quincey）的表态直接点明了收购逻辑："收购 Costa 是为了拓展公司的饮料边界，进入高增长的热饮市场"，实现从"卖甜水"到"卖所有饮料"的战略升级。在其规划中，Costa 将成为可口可乐补全热饮版图的核心抓手，通过整合 Costa 的门店现制咖啡业务与自身的全球分销渠道，构建"门店 + 即饮产品 + 家庭咖啡"的全场景咖啡生态，形成 1+1>2 的协同效应。彼时的市场分析普遍认为，凭借可口可乐覆盖全球的供应链与终端渠道优势，Costa 的即饮咖啡产品有望快速渗透，而 Costa 的门店网络则能为可口可乐提供线下体验场景，双方的资源互补性显著。
七年坠落
财务数据与市场表现清晰呈现，Costa 被收购后的七年，是一场持续恶化的崩塌过程。以 2020 年疫情、2022 年整合失败、2024 年成本失控为关键节点，其发展轨迹可划分为三个明确的下滑阶段，最终从"优质资产"沦为"财务包袱"。
2019 年收购交割完成仅一年，新冠疫情的突袭成为 Costa 命运的第一个转折点。数据显示，疫情期间，Costa 全球超 1500 家门店被迫关闭，直接损失营收超 8 亿英镑。而其主打"第三空间"的大店模式，在居家办公、社交限制的背景下遭遇致命打击，客流锐减的同时，租金、人力等刚性固定成本丝毫未减，经营压力陡增。
疫情不仅打乱了可口可乐为 Costa 制定的全场景战略落地节奏，更彻底改变了消费者的咖啡消费习惯。疫情后全球咖啡消费需求从"社交体验"转向"便捷高效"，外卖、自提成为主流消费场景。而 Costa 未能及时调整门店模型，大店的高租金、低周转劣势被无限放大，战略执行陷入全面停滞。
在中国市场，这场冲击尤为明显。Costa 原本激进的" 2500 家门店"目标彻底落空，2020 年实际门店数仅刚破 500 家，约为星巴克同期门店数的 10%。更关键的是，疫情期间瑞幸、库迪等本土品牌凭借"小店快取 + 外卖"模式快速崛起，以 9.9 元低价策略重构市场规则，而 Costa 因门店关闭、供应链中断，错失了调整适应的最佳时机。财务数据显示，2022 年 Costa 全球营收仅 11.2 亿英镑，较 2018 年巅峰期下滑 13.8%，增长态势彻底逆转。
疫情缓解后，Costa 未能抓住市场复苏机遇，核心症结在于可口可乐的快消基因与 Costa 的餐饮属性产生剧烈冲突，整合工作彻底失败。这种基因冲突的具体表现，正是 Costa 竞争力持续流失的核心原因。
决策机制的僵化直接导致产品迭代滞后。咖啡连锁行业的产品迭代周期通常为 4-8 周，而可口可乐作为全球化快消企业，决策流程复杂冗长，一个产品上新需要经过多层审批，耗时长达 3-6 个月。数据显示，2018-2024 年间 Costa 仅推出 5 款新品，远低于星巴克同期的 20+ 款和瑞幸"每月 2-3 款"的迭代速度。在中国市场，当瑞幸、喜茶等品牌通过果咖、茶咖等创新品类吸引年轻消费者时，Costa 直到 2024 年 1 月才推出首个全国性的抹茶系列产品，比竞争对手晚了至少 2 年，错失了市场先机。
管理逻辑的错位则进一步加剧了盈利恶化。可口可乐以快消行业的"渠道覆盖"为核心 KPI，倒逼 Costa 扩张门店数量，忽视了餐饮行业"单店盈利"的核心逻辑。数据显示，2021-2023 年间 Costa 新开的 500 家门店中，30% 处于亏损状态，无效扩张进一步拖累了整体盈利。同时，Costa 原有的核心管理团队在收购后大量流失，品牌调性与服务质量持续下滑，消费者好感度不断降低。2023 年，Costa 首次出现实质性亏损，录得税前亏损 960 万英镑，盈利能力彻底崩塌。
2024 年后，Costa 陷入"成本飙升 + 定价失误"的恶性循环，彻底被市场边缘化。原材料成本的大幅上涨，成为压垮其盈利的最后一根稻草。作为精品咖啡品牌，Costa 长期依赖阿拉比卡咖啡豆，而 2024 年该品种价格飙升 70% 至每磅 2.60 美元，2025 年初再升至每磅 4.30 美元的历史新高，2024 年阿拉比卡咖啡豆的平均成本比平价的罗布斯塔高出约 40%-50%。
由于门店规模停滞，Costa 无法通过规模效应摊薄成本，只能将压力转嫁给消费者。2026 年上半年，Costa 在英国市场半年内两次提价，澳白咖啡从 2.95 英镑涨至 3.30 英镑，中杯拿铁从 3.10 英镑涨至 3.35 英镑。在中国市场，Costa 的客单价维持在 35.06 元左右，仅次于星巴克，远高于瑞幸 15 元左右的均价，且其咖啡豆采用阿拉比卡与罗布斯塔 6:1 的配比，并非精品咖啡普遍采用的 100% 阿拉比卡豆，成本结构与高价定位形成巨大反差，直接导致大量消费者流失。
财务数据的恶化成为必然。2024 年，Costa 全球营收进一步下滑至 12 亿英镑，英国市场营业亏损扩大至 1350 万英镑，全球利润率不足 1%，远低于咖啡行业 5-8% 的平均水平。更糟糕的是，Costa 还就中国业务计提了 4860 万英镑的减值损失，原因是上海门店的咖啡需求弱于预期。此时的 Costa，已彻底成为可口可乐的"财务包袱"，出售计划被迫提上日程。
中国市场困局
中国市场的详细数据显示，Costa 的全球坠落，在中国市场表现得尤为惨烈。从曾经的"星巴克劲敌"到如今的"市场小透明"，其在中国的发展轨迹，精准映射了国际品牌在本土品牌崛起浪潮中的边缘化困境。
中国市场曾是 Costa 的重要增长引擎，但收购后却成为亏损重灾区，门店数量呈现持续萎缩态势。整理的门店数据清晰显示：2017 年 Costa 在中国拥有 449 家门店，2018 年达到 459 家的历史峰值，2020 年短暂增至约 500 家后开始持续下滑，2023 年降至 453 家，2024 年 11 月进一步缩水至 389 家。短短六年时间，净减少 70 家门店，降幅达 15.2%。
2024 年的数据更能反映其困境：全年仅新开门店 30 家，却关闭了 97 家，关店速度远超开店速度。门店分布的集中化进一步限制了增长空间，截至 2024 年 11 月，Costa 在中国的 389 家门店中，50% 左右分布在一线城市，31.4% 在新一线城市，二三线及以下城市几乎没有布局。这种"死守高端商圈"的策略，使其错失了下沉市场的增长红利。反观本土品牌瑞幸，2024 年门店数已突破 2.2 万家，其中 60% 分布在下沉市场，凭借广泛的渠道覆盖抢占大众消费市场，两者的规模差距持续拉大。
Costa 在中国咖啡市场的份额，经历了断崖式下跌。多机构数据显示，2018 年 Costa 以 8% 的市场份额位列中国连锁咖啡市场第二，仅次于星巴克；但到 2024 年，其市场份额已跌至 3% 以下，排名滑至第十名开外。从门店数量占比来看，2024 年 Costa 仅占中国咖啡市场 0.8% 的份额，而瑞幸占 35%、星巴克占 14%、库迪占 12%，Costa 的门店数量甚至不足瑞幸的 2%。
年轻消费者的流失成为致命伤。随着 90 后、00 后逐步成为消费主力军，他们更追求个性、品质与性价比，对新鲜事物接受度更高。而 Costa 的品牌定位偏向"成熟、高端"，未能跟上年轻化趋势，在年轻消费者中的影响力持续弱化。调研数据显示，在 20-30 岁的消费者群体中，Costa 的品牌好感度仅为星巴克的 60%，瑞幸的 50%，核心客群持续流失。
Costa 在中国市场的失败，根源在于一系列致命的本土化战略失误。首先是定价策略的僵化，客单价长期维持在 30 元以上，平均 35.06 元，仅次于星巴克，基本持平于 M Stand 等精品咖啡品牌。但在瑞幸、库迪将价格压至 9.9 元甚至更低的情况下，Costa 的高价策略使其完全失去了性价比优势，而其咖啡豆配比并非纯阿拉比卡豆，又无法支撑高端定价，陷入"高不成低不就"的尴尬境地。
其次是产品创新的严重滞后。Costa 坚持使用半自动咖啡机，强调"手工咖啡品质""慢火烘焙、正确而非快捷的做法"，但在快节奏的中国市场，这种"慢"体验已无法满足消费者的便捷需求。同时，其产品口味过于单一，长期依赖传统咖啡品类，未能及时跟进果咖、茶咖等创新趋势。直到 2024 年底，Costa 才推出"生椰卡布奇诺"等产品，售价 28 元，比瑞幸同类产品贵 8 元，市场反应冷淡。
最后是品牌定位的摇摆不定。Costa 一方面坚持"欧洲贵族气质"，强调意大利血统和英伦风情；另一方面又试图通过降价促销吸引消费者，在大众点评等平台上，部分产品最低售价仅 22.9 元。这种定位的模糊性，让消费者对 Costa 的品牌认知产生混乱，既未能守住高端市场，也未能切入大众市场，最终被本土品牌精准打击。
四折甩卖无人接盘
2025 年 8 月，可口可乐正式启动 Costa 出售计划，聘请拉扎德作为独家财务顾问，预期估值 20 亿英镑，仅为收购价的 51%，后续议价中甚至下探至四折，但最终仍无人接盘。深入分析背后的核心原因，并非单纯的"价格过高"，而是三重核心矛盾叠加，导致潜在买家普遍认为 Costa 的资产价值已严重缩水，接盘风险过高。
可口可乐的 20 亿英镑估值，基于" Costa 仍是全球第二大咖啡连锁品牌"的传统认知，但市场早已给出了完全不同的定价逻辑。潜在买家对 Costa 的估值普遍在 12-15 亿英镑之间，核心依据有三：一是盈利能力持续恶化，2024 年全球利润率不足 1%，远低于咖啡行业 5-8% 的平均水平，买家需要投入大量资金进行业务重组，投资回收期至少 5 年；二是门店网络价值缩水，Costa 的 4000 家门店中，15% 位于高租金商圈，20% 处于亏损状态，仅门店优化就需要投入 3-4 亿英镑，进一步降低了资产价值；三是品牌影响力下滑，Costa 的全球排名从第二跌至第四，被瑞幸、Tim Hortons 等新兴品牌超越，在年轻消费者中的好感度大幅降低。
更关键的是，买家普遍认为，Costa 在可口可乐手中已经失去了餐饮品牌的核心能力。经过七年的整合，Costa 原有的门店运营、客户服务、产品创新能力已被快消逻辑严重侵蚀，需要重新建立运营体系、管理团队和品牌调性，这意味着高昂的隐形成本。一家参与竞标的私募股权公司直言："收购 Costa 不是买一个现成的品牌，而是买一个需要彻底改造的项目，风险与回报完全不成正比。"
最终进入 Costa 出售后期谈判的买家，仅有阿斯达超市母公司 TDR Capital 和贝恩资本特殊情况基金两家，这一局面充分反映了 Costa 的尴尬处境——既不符合私募股权的短期盈利逻辑，也难以融入传统零售的长期战略。
对私募股权公司而言，Costa 的改造难度极大。首先，需要同时解决盈利能力、品牌定位、门店网络三大核心问题，涉及业务重组、团队更换、产品升级等多个维度，短期内难以看到回报；其次，退出渠道有限，当前市场环境下，咖啡连锁企业的 IPO 估值普遍较低，二次出售的买家更是寥寥无几；最后，行业竞争过于激烈，星巴克、瑞幸等头部品牌持续扩张，麦当劳、肯德基等快餐巨头也在发力咖啡业务，Costa 的市场空间被进一步压缩。
对阿斯达等零售企业而言，收购 Costa 的核心目的是"门店网络互补"，但 Costa 的门店选址多在核心商圈，与超市业态并不匹配，且需要承担高昂的人力、租金成本，反而可能拖累原有业务的盈利能力。最终，阿斯达的报价停留在 14 亿英镑，贝恩资本更是仅给出 12 亿英镑的估值，均远低于可口可乐的预期，谈判难以推进。
在出售过程中，可口可乐的态度也充满矛盾，进一步降低了交易的可能性。一方面，Costa 的持续亏损已经成为公司的财务负担，2024 年拖累可口可乐整体利润率下降 0.8 个百分点，急需止损；另一方面，放弃 Costa 意味着可口可乐彻底退出咖啡连锁赛道，七年的战略转型努力付诸东流，这是管理层难以接受的。
这种矛盾在谈判后期表现得尤为明显。当买家提出"保留 Costa 即饮咖啡业务"的拆分方案时，可口可乐陷入犹豫——这部分业务虽然规模不大，但却是可口可乐与 Costa 协同效应的唯一体现，2024 年在华即饮咖啡市场份额位列第三。最终，可口可乐拒绝了拆分方案，坚持要求"整体出售"，这一决策进一步降低了交易的可能性，成为出售计划失败的重要推手。2025 年 12 月，在经历三个月的拉锯战后，可口可乐不得不承认现实，叫停出售计划。
巨头跨界的集体困境
Costa 的失败并非孤例。近年来，从联合利华收购 Ben & Jerry's 冰淇淋，到雀巢收购蓝瓶咖啡，再到百事可乐布局快餐业务，快消巨头跨界餐饮的案例屡见不鲜，但成功案例寥寥无几。这场集体困境的背后，是三大核心矛盾的集中爆发，Costa 的案例只是这些矛盾的集中体现。
快消行业的核心竞争力在于"渠道覆盖能力、标准化生产、高周转效率"，通过全球化的分销网络，将标准化产品高效送达消费者手中。而餐饮行业的核心竞争力是"门店运营能力、个性化服务、消费体验感"，需要根据不同市场的消费习惯、文化特点、竞争环境，灵活调整产品与服务。这种基因冲突，正是快消跨界餐饮失败的根本原因。
可口可乐与 Costa 的整合，正是这种冲突的典型体现。可口可乐试图将"轻资产、品牌驱动"的快消模式，强加给"重服务、重零售"的 Costa，结果是"既没有快消产品的渠道优势，也丧失了咖啡连锁的体验优势"。无独有偶，联合利华收购 Ben & Jerry's 后，用快消的规模化扩张逻辑推动门店增长，5 年内门店数量从 300 家扩张至 800 家，但单店利润下降 40%，最终被迫关闭 200 家门店，重蹈了 Costa 的覆辙。
快消行业的盈利模式是"薄利多销、快速周转"，产品从生产到销售的周期通常不超过 3 个月，资金周转率高达 4-6 次 / 年。而餐饮行业的盈利模式是"厚利慢销、长期回报"，门店投资回收期长达 3-5 年，资金周转率仅为 1-2 次 / 年。这种盈利模式的错位，让快消巨头难以忍受餐饮业务的"慢节奏"，最终导致战略执行变形。
Costa 的资金回报率仅为 3-5%，远低于可口可乐其他业务 15-20% 的水平，成为公司资本配置的"低效资产"。在快消行业严苛的季度业绩考核体系下，Costa 被迫压缩研发、营销投入，以满足短期盈利目标，进一步削弱了品牌竞争力。而星巴克则将门店视为"长期投资"，愿意接受 3-5 年的投资回收期，通过持续优化运营提升单店盈利能力，两者的财务逻辑差异显著，最终导致发展结果天差地别。
快消行业的管理逻辑是"标准化、集中化、流程化"，通过统一的营销策略、产品配方、供应链管理，实现规模效应最大化。而餐饮行业的管理逻辑是"个性化、本地化、灵活化"，需要赋予区域团队足够的自主权，根据当地市场的消费需求快速调整产品与服务。这种管理逻辑的相悖，是快消跨界餐饮整合失败的关键因素。
Costa 在中国市场的管理失误颇具代表性。2019 年，可口可乐将 Costa 中国区的运营权收回总部管理，强行推行全球统一的产品菜单和服务标准，完全忽视了中国市场的消费特点。而星巴克则通过与博裕投资成立合资企业，引入本土资本的本地化运营能力，重点拓展中小城市及新兴区域，试图挽回市场份额。这种管理逻辑的差异，直接决定了品牌在本土市场的生死存亡。
结语
Costa 的七年坠落史，是一个时代的缩影。它曾凭借精准的定位与规模化优势站上神坛，却在消费变革、竞争加剧的浪潮中，因战略错配、创新不足而逐渐沉沦。可口可乐的收购本是希望之窗，最终却因基因冲突变成了"牢笼"。
数据与案例清晰表明，没有永恒的成功，只有时代的企业。在快速迭代的消费市场中，无论是国际巨头还是本土品牌，都必须紧跟趋势、坚守核心、灵活应变。当消费者的需求从"品牌溢价"转向"效率与规模"，当市场的主导权从国际品牌转向本土玩家，唯有放下身段、拥抱变化，才能避免被时代抛弃。
Costa 的故事还在继续，但它最辉煌的篇章已经翻过。在咖啡市场的这场大变局中，有人陨落，就会有人崛起。而那些能够顺应时代潮流、满足消费者需求、创造真正价值的企业，终将在新的竞争格局中占据一席之地。这，或许就是商业世界最残酷也最公平的法则。
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